隨著(zhù)加入WTO，國內有關(guān)分銷(xiāo)領(lǐng)域限制逐步取消，海外實(shí)力強大的零售企業(yè)紛紛進(jìn)入中國市場(chǎng)。面對海外零售企業(yè)的進(jìn)入，國內零售市場(chǎng)的競爭將日益加劇，國內零售企業(yè)在堅守本土市場(chǎng)的同時(shí)，走出國門(mén)進(jìn)行海外擴張以求更寬松的生存空間是遲早的事。近些年，國內少數零售企業(yè)也開(kāi)始進(jìn)行海外擴張，但由于種種原因，致使海外拓展之路付出了巨大代價(jià)。那么零售企業(yè)在海外擴張中，究竟應注意哪些問(wèn)題呢？ 一、充分認識海外市場(chǎng)，選準東道國 零售業(yè)的跨國經(jīng)營(yíng)往往比制造業(yè)的跨國經(jīng)營(yíng)更復雜、更困難，因此，在決定是否進(jìn)入海外市場(chǎng)時(shí)，必須進(jìn)行充分的分析與論證。這是進(jìn)行海外擴張的第一步。世界零售巨頭都特別重視海外市場(chǎng)調研工作。如沃爾瑪每進(jìn)入一個(gè)外國市場(chǎng)，都要對該國各個(gè)方面的情況進(jìn)行全面了解，以確定是否適合自己的發(fā)展。為進(jìn)入中國市場(chǎng)，沃爾瑪曾經(jīng)進(jìn)行了長(cháng)達6年的準備工作，1992年7月，沃爾瑪獲得進(jìn)入中國的許可證后，沒(méi)有立即全面擴張，而是在香港設立辦事處，專(zhuān)門(mén)從事中國市場(chǎng)的調查工作，這些都為沃爾瑪在中國的發(fā)展奠定了堅實(shí)的基礎。相反，那些進(jìn)入海外市場(chǎng)后出現失利局面的企業(yè)，往往都是事先對國際市場(chǎng)研究不足所致。如，我國第一個(gè)開(kāi)拓海外市場(chǎng)（俄羅斯市場(chǎng)）的零售企業(yè)天客隆，在走出國門(mén)之前，雖然有國家有關(guān)部門(mén)的大力支持，但天客隆集團在投資俄羅斯之前并沒(méi)有認真研究當地的投資環(huán)境、市場(chǎng)行情、風(fēng)俗習慣、消費心理和政策法規等。導致天客隆海外拓展之路付出了巨大代價(jià)。顯然，對于國際化經(jīng)驗不多的中國零售企業(yè)而言，在海外擴張前，應進(jìn)行長(cháng)期周密的全方位投資環(huán)境的調研分析，將擬投資國的社會(huì )環(huán)境因素（政治、法律、經(jīng)濟、文化、地理氣候、基礎設施等）、人口因素、競爭因素等研究清楚，方可開(kāi)始投資行動(dòng)，以免重蹈天客隆覆轍。 在對海外市場(chǎng)作充分調研的基礎上，零售企業(yè)應結合自己的實(shí)際情況確定可以介入的目標市場(chǎng)，即選準東道國。零售企業(yè)海外擴張可以看成是零售企業(yè)市場(chǎng)范圍的地理擴大，為了最大程度地減少進(jìn)入東道國的投資風(fēng)險，大大降低海外擴張的成本，零售企業(yè)市場(chǎng)范圍的地理擴大過(guò)程一般經(jīng)歷國內市場(chǎng)——國外鄰近市場(chǎng)——國外其它市場(chǎng)這樣幾個(gè)發(fā)展階段，許多跨國零售企業(yè)在海外擴張的地理路徑選擇過(guò)程中都遵循這樣的規律。如在國際化初期，家樂(lè )福主要選取地理、文化、習俗與法國比較接近的海外市場(chǎng)（諸如西班牙、葡萄牙和意大利等南歐國家）進(jìn)行擴張，隨后擴展到全歐洲、中南美洲和亞洲；美國沃爾瑪首選墨西哥與加拿大；法國家樂(lè )福首選比利時(shí)、瑞士、意大利、西班牙；日本零售企業(yè)以亞洲沿海地區為主。這種優(yōu)先開(kāi)拓海外鄰近市場(chǎng)的擴張戰略在零售企業(yè)國際化的初期尤為明顯。我國零售企業(yè)在東道國的選擇上，可以選擇地理、文化等因素與我國相近的國家和地區作為投資首選點(diǎn)，如亞洲國家和地區，尤其是海外華人基礎較好的地區。 二、根據不同國家或地區情況，確定恰當的進(jìn)入方式 確定恰當的進(jìn)入方式對于整體實(shí)力尚不強大的中國零售企業(yè)而言是至關(guān)重要的，因為中國零售企業(yè)的風(fēng)險承受能力是無(wú)法和沃爾瑪這樣的公司相比的，如同德國的投資失敗，沃爾瑪可以承受，對中國零售企業(yè)卻可能是致命的打擊。因此，在選擇投資方式時(shí)必須付出更多的努力。通常，零售企業(yè)進(jìn)入海外市場(chǎng)的方式主要有四種：一是有機體式的擴展，即運用自己的資源從其他零售商處購買(mǎi)現有場(chǎng)地，或從零開(kāi)始；二是收購，即通過(guò)出資加入一個(gè)已在正常經(jīng)營(yíng)的企業(yè)體系；三是合資經(jīng)營(yíng)，即尋找一個(gè)當地的合作伙伴共同投資建立一個(gè)合資企業(yè)；四是特許經(jīng)營(yíng)，即授予某個(gè)國家和地區特許經(jīng)營(yíng)權人經(jīng)營(yíng)權，簽訂協(xié)議。 由于各種海外擴張方式各有利弊，所以，零售企業(yè)應對所有可能的市場(chǎng)進(jìn)入方式進(jìn)行多項分析比較，即對控制力度、資源投入、所承擔風(fēng)險等方面進(jìn)行分析，最終選擇一種能使企業(yè)長(cháng)期利益最大化的國際市場(chǎng)進(jìn)入方式。這方面國際零售商的做法值得借鑒。沃爾瑪在墨西哥和中國的投資，采用了合資方式；在加拿大、德國、韓國、英國采用的是收購方式；在阿根廷選擇有機體式的擴展方式。瑞典宜家家居公司在鄰近的歐洲國家，采取并購和有機增長(cháng)方式；但為擴展亞洲市場(chǎng)，宜家在1975年首先以特許經(jīng)銷(xiāo)的方式進(jìn)入香港市場(chǎng)；進(jìn)入90年代以后，東歐市場(chǎng)成為宜家擴張的重點(diǎn)地區，在東歐就采取了并購方式進(jìn)入。在當前情況下，中國零售企業(yè)由于資本和技術(shù)處于相對有限狀態(tài)，因此，在確定具體擴張方式時(shí)，就應根據不同情況進(jìn)行選擇。初期可考慮以合資、特許經(jīng)營(yíng)和收購為主，當對東道國市場(chǎng)的適應性增強之后，再尋找時(shí)機過(guò)渡為獨資經(jīng)營(yíng)。但無(wú)論選擇哪種方式，都應采取相應的措施，以揚長(cháng)避短。 三、針對多變的海外市場(chǎng)環(huán)境，適時(shí)調整經(jīng)營(yíng)策略 零售企業(yè)在進(jìn)行海外擴張時(shí)，即使是進(jìn)行了周密的海外市場(chǎng)調研，進(jìn)行了科學(xué)的海外市場(chǎng)選擇、進(jìn)入方式選擇以及業(yè)態(tài)決策等，但進(jìn)入海外市場(chǎng)以后依然可能遇到意想不到的新情況，尤其是零售企業(yè)直接面臨的消費者市場(chǎng)的流動(dòng)性和變動(dòng)性更大，這就要求零售企業(yè)對原有的策略及時(shí)做出相應的調整以適應變化了的市場(chǎng)環(huán)境。這是企業(yè)在海外市場(chǎng)長(cháng)期發(fā)展的根本保證。因此，盡管不同的國際零售商有著(zhù)不同的經(jīng)營(yíng)策略，但他們在海外擴張的過(guò)程中都特別注意根據市場(chǎng)變化及時(shí)做出反應，以獲得成功或盡可能減少失敗的損失。沃爾瑪在1994年進(jìn)入巴西市場(chǎng)時(shí)，采取率先降價(jià)的方法與對手競爭，而家樂(lè )福與其他當地競爭者也相繼降價(jià)，結果引起一場(chǎng)價(jià)格大戰。沃爾瑪出師不利，出現了虧損。在分析市場(chǎng)形勢，看清市場(chǎng)需求之后，沃爾瑪改變方針，從降價(jià)轉向提高服務(wù)質(zhì)量，加深銷(xiāo)售產(chǎn)品的廣度和深度。最終成功壓倒了家樂(lè )福與當地的眾多小競爭對手，鞏固了在巴西市場(chǎng)中的地位。在進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí)，沃爾瑪最早把華東地區的上海作為主要目標市場(chǎng)，但與其合作者談判失敗。沃爾瑪保持了高度的靈活性，很快與深圳國際投資公司合作，在深圳開(kāi)設出中國的第一家店，自此沃爾瑪以深圳為中心開(kāi)始布局中國市場(chǎng)。 由此可見(jiàn)，中國零售企業(yè)在進(jìn)入海外市場(chǎng)后，不應固守進(jìn)入前計劃好的策略，而應根據實(shí)際情況，及時(shí)調整自己的經(jīng)營(yíng)決策，如地址選擇、商品的組合策略、價(jià)格策略、服務(wù)策略、促銷(xiāo)策略等。只有不斷在新市場(chǎng)學(xué)習，不斷根據當地實(shí)際情況做好策略調整，才有可能在海外新市場(chǎng)獲得持續性發(fā)展。當然，如果在東道國的零售網(wǎng)絡(luò )沒(méi)有帶來(lái)預期的經(jīng)濟效益，企業(yè)也可以從戰略上考慮主動(dòng)退出該市場(chǎng)，以便把有限的資源投入于其他更有利的市場(chǎng)。